Bieden jullie al jullie medewerkers permanent de mogelijkheid om zichzelf te kunnen ontwikkelen om zich aan te kunnen passen aan de veranderende (werk)omgeving? Helpen jullie ze daarbij ook van oude gewoontes, patronen en systemen af? Heerst er bij jullie een cultuur waar nieuwe ideeën en collectieve ambities worden aangemoedigd en er vrijheid is om te experimenten en fouten te maken? Zo niet of “ja, maar het kan beter”? Lees dan verder.

De term ‘lerende organisatie’ is niet nieuw. Reeds in 1990 schreef Peter Senge De vijfde discipline met daarin een theorie over het veranderen en het leren van mensen in organisaties. In het kort komen zijn vijf, onlosmakend aan elkaar verbonden, disciplines neer op:

  1. Gedeelde visie
    Als de medewerkers niet weten waarom ze doen wat ze doen, voeren ze alleen maar uit  wat je ze opdraagt, tonen ze weinig tot geen initiatief en hebben geen idee wat te moeten leren om betere resultaten te boeken of op zijn minst zichzelf en hun werk toekomstbestendig te houden. Dus zonder missie, visie en daaraan gerelateerde doelstellingen kan er geen sprake zijn van effectief leren, behalve dat een dagje cursus ‘mooi een dagje van de zaak’ is.
  2. Systeemdenken
    Elke actie heeft een oorzaak en een gevolg die veel verder reikt dan de individuele actie. Alles heeft met elkaar te maken. Zo leveren tevreden medewerkers tevreden klanten en uiteindelijke een goede reputatie in de markt. Vaak worden acties te veel op de persoon gericht, zoals bij de uitval van een medewerker wordt gekeken hoe die weer snel terug te krijgen Zelden wordt dit als aanleiding gezien om te onderzoeken of de sfeer op de afdeling of het gedrag van de manager nog wel voedend is en niet toevallig ‘ziekmakend’. In een lerende organisatie wordt elke individuele fout of tegenslag gebruikt om er iets van te leren t.b.v. van het geheel.
  3. Mentaliteit
    Als de medewerkers zich niet kunnen identificeren met de waarden van het bedrijf, hebben ze ook geen idee ‘waar we als organisatie naartoe op weg zijn’ en al helemaal niet wat er dus te leren is om die waarden na te streven. De meeste – om niet te zeggen ‘elke’ – verandering verlangt een andere mindset. Is ‘service’ een kernwaarde, leer dan denken in service van zaken als CoolBlue. Is ‘veel tegen weinig kosten’ een waarde, leer dan van concurrenten die het in dat opzicht veel beter doen. Moet de manager geen ‘baas’ meer zijn maar ‘coach’? Help de manager dan diens mindset aan te passen, bijvoorbeeld door hem zelf coaching aan te bieden.
  4. Samen leren
    Door samen te leren, leert iedereen niet alleen sneller en meer. Het verhoogt ook de onderlinge band van leden van een team. Laat mensen elkaar en van elkaar leren. Laat ze elkaar op het gebied van capaciteiten en valkuilen door en door kennen. Dan zien ze elkaar niet als rivalen, maar als partners. Dat maakt de werkomgeving een veilige plek waar eerlijke fouten worden vergeven zodat er echte leerervaring kunnen ontstaan. Op deze wijze breng je gedeelde visie en persoonlijke kwaliteiten optimaal samen.
  5. Persoonlijk meesterschap
    Persoonlijke meesterschap ontstaat, volgens Senge, als een individu een duidelijke visie heeft op een doel, gecombineerd met een nauwkeurige waarneming en begrip van de realiteit. De kloof tussen de visie en de status quo stelt de werknemer in staat om de noodzakelijke activiteiten uit te oefenen om de doelen te bereiken. Gebrek aan kennis over de eigen competenties en/of gebrek aan informatie over de status quo (middels cijfers en feiten) beperken het persoonlijk meesterschap. Naast duidelijke informatie over het werk, zoals omzet- of productiecijfers, is het dus belangrijk dat medewerkers ook de mogelijkheid hebben zichzelf beter te leren kennen, door professionele coaching of misschien zelfs therapie. Je hoeft namelijk niet ziek te zijn om je onderbewustzijn beter te leren begrijpen. Pas als iemand helemaal vrij is van valse overtuigingen over zichzelf en de wereld om zich heen kan waar meesterschap in die persoon naar boven komen.

Nieuwe principes

Alhoewel de vijf disciplines van Senge nog steeds behulpzaam zijn, is de wereld sinds 1990 wel iets veranderd. Vandaag de dag zijn voor een lerende organisatie de volgende vijf principes ook van belang.

  1. De continue staat van verandering is de enig echte constante factor
    Vaak denken we dat, als we veranderd hebben, er weer zijn. Dan kunnen we voorlopig weer voort. Was het maar zo’n feest. De wereld, organisaties, teams en de mensen veranderen voortdurend. Neem bijvoorbeeld de wereld van IT. Zodra een software pakken is gebouwd en goed en wel getest, kun je eigenlijk al weer overnieuw beginnen. Want er zijn weer nieuwere en betere talen en systemen uitgedacht. Niet alleen de mode verandert elk jaar, de maatschappij ook. De invloed van andere culturen, veranderen interesses van de consument,. En dan de veranderende economie, die steeds van laagconjunctuur onderweg is naar hoogconjunctuur en dan weer andersom, waardoor je je als organisatie continu moet aanpassen.
  2. Stabiliteit is de basis
    Omdat er, zoals in punt 1 vermeldt, al zo veel verandert is het de kunst om in de organisatie zo veel mogelijke stabiliteit te scheppen op die plaatsen waar het kan. Als medewerkers bijvoorbeeld regelmatig opnieuw op hun eigen baan moeten solliciteren, dan schept dat onrust. Vermijd een angstcultuur. Zorg voor verbinding, geborgenheid, veiligheid en stabiliteit tijdens al die continue verandering, bijvoorbeeld door 24/7 toegang tot coaching te bieden en door niet alleen op het dagelijkse weer te reageren, maar meer te anticiperen op de seizoenen.
  3. Een Growth mindset is een voorwaarde
    Senge had het al over dat mindset belangrijk is. Volgens Stanford-hoogleraar Carol Dweck zijn lerende organisaties sterk gelieerd aan een growth mindset. Medewerkers met een growth mindset zijn er van overtuigd dat ze altijd beter kunnen en dat het leven één grote les is. Mensen met een ‘fixed mindset’ daartegenover zijn er van overtuigd dat ze nu eenmaal zijn zoals ze zijn. Er zijn dan ook steeds meer organisaties, zoals Young Capital, die in hun aannamebeleid kijken of de kandidaat een fixed of growth mindset heeft.
    Het zal je vanzelfsprekend klinken dat het minder afwijzend omgaan met fouten om te gaan, leerdoelen in plaats van prestatiedoelen te formuleren en resultaten te vieren, manieren zijn om een growth mindset te bevorderen.
  4. Feedback werkt
    Een feedback cultuur betekent niet dat iedereen de hele dag op elkaar moet zitten te letten, maar ontdekken en delen wat werkt en weten waar ruimte voor verbetering zit werkt. Dan ontdek je door middel van (zelf)reflectie, door jezelf en anderen. Reflectie wordt door nagenoeg door alle leerspecialisten niet voor niets gezien de meest efficiënte manier van leren.
    Een mooi voorbeeld hiervan is het Indiase bedrijf Wipro, waar de prestatie van een groep medewerkers, die elke dag een kwartier de tijd namen om met elkaar te reflecteren op hun werk(dag), 20% betere resultaten boekte dan de controlegroep in dat experiment. Dat is nog eens ‘lean’. Bouw aan een feedback en (zelf)reflectie cultuur. De resultaten zouden zo maar eens ‘verrassend’ kunnen zijn.
  5. Buiten de comfortzone zit de groei
    Optimale samenwerking en daarmee optimale resultaten komt van een cultuur waar iedereen mee doet, mee denkt, mee praat en (tot op zeker hoogte) mee mag beslissen. En, niet op de laatste plaats waar durf en moed wordt gekoesterd, zodat heilige kwesties kunnen worden besproken en er ruimte is voor experiment en ‘out of the box’ denken en handelen. Dit lukt alleen in een cultuur waar je je mond open durft te doen, omdat het niet onmiddellijk door ‘de macht’ wordt afgestraft, zoals in politieke organisaties meestal het geval is. Biedt ruimte; ook voor ‘enge’ zaken!

Aan de slag met een lerende organisatie

Bij veel organisaties is ruime basiskennis aanwezig, maar het ontbreekt vaak aan de specifieke kennis en inzichten die nodig zijn om een veranderingstraject echt succesvol te doen zijn. In elke discipline zijn er pioniers, zogenaamde ‘early adapters’ (voorlopers) en Experts. Coaching Nederland, zelf een pionier in haar discipline, heeft veel mede pioniers, early adapters en Experts in haar Netwerk en helpt samen met hen organisaties om hun doelstellingen sneller te bereiken.

Leg jullie uitdaging aan ons voor en wij brengen je vrijblijvend in contact met de juiste specialist(en).

We kijken er naar uit je te ontmoeten.