De behoefte aan disruptieve interactie in hoe medewerkers ‘gemanaged’ kunnen worden is nog nooit zo groot geweest als nu. Volgens inschatting van het Gallup institute liggen de kosten van slecht management en verlies van productiviteit wereldwijd op zo’n 960 biljoen tot 1,2 triljoen dollar ofwel zo’n 9 tot 10% van het Bruto Nationaal Product. Wil je weten hoe je ‘performance management’ kan transformeren naar ‘performance development’, lees dan verder.
Performance development
Misschien herken je in één van volgende situaties:
Organisaties ontdekken dat hun performance management systeem niet oplevert wat ze ervan verwachten.
Volgens Gallup’s onderzoek geeft slechts één op de vijf werknemers aan zich gemotiveerd te voelen door de performance management aanpak van hun werkgever. Organisaties spenderen duizenden uren en tienduizenden euro’s in systemen die niet alleen niet werken, maar ook hun beste medewerkers wegjagen.
Enorme veranderingen in technologie, globalisering en een ongekende stroom aan informatie veranderen de toekomst van werk.
De hedendaagse werknemer en de millennials in het bijzonder vragen om een andere aanpak, Ze willen geen baas maar een coach. Ze willen duidelijke verwachtingen, verantwoording, purpose (wat hun werk zinvol maakt) en met name permanente feedback en coaching.
Het goede nieuws is dat er manieren zijn om ‘performance management’ om te buigen naar ‘performance development’.
Volgens van Jim Clifton & Jim Harter, schrijvers van It’s the Manager by Gallup Press (H 20) zijn veel organisaties, door het steeds maar vasthouden aan traditionele performance management systemen, verstrikt geraakt in regels en procedures die het werken alleen bemoeilijken, waardoor het leiderschap (maar ook de overheden) steeds maar aan vertrouwen is verloren.
Om de medewerkers en de cultuur op te zetten voor groei en productiviteit moeten, volgens Clifton & Harter (en daar zijn we het bij Coaching Nederland roerend mee eens), managers ‘coaches’ worden om met name de volgende drie voorwaarden te realiseren.
- verwachtingen te managen. Zie ook de pagina over Verwachtingen managen.
- ruimte voor medewerkers om verantwoording te nemen. Zie ook Leiderschapsstijlen.
- permanent coachen. Wil je leren hoe? Lees dan Coachingtools voor managers.
Waarom? Research door het Gallup institute bracht een aantal inzichten aan het licht.
- Medewerkers van wie de manager hen betrekt bij het stellen van doelen zijn bijna vier keer zo betrokken dan andere werknemers. Echter, slechts 30% van de ondervraagde medewerkers ervaarde dit.
- Medewerkers die regelmatig feedback krijgen van hun manager zijn drie maal zo betrokken dan medewerkers die dat maar één keer per jaar krijgen. De feedback moet echter wel waardevol zijn en op zijn minst eens per week.
- Verantwoording blijft belangrijk. Manager zouden minimaal twee maal per jaar een gesprek moeten hebben over de vooruitgang, waarbij het doel ‘de ontwikkeling van de medewerker’ moet zijn (en dus niet ‘de vooruitgang ten behoeve van de organisatie’).
- Prestatiemeting moet gepaard gaan met individuele ontwikkeling, andere ervaren medewerkers deze gesprekscyclus als een bedreiging i.p.v. coaching.
N.B. Bij Coaching Nederland zijn we van mening dat elk gesprek over het functioneren van de medewerker gepaard zou moeten gaan met een vraag om feedback over het functioneren van de manager. Zo wordt door Coaching Nederland, in principe na elke coachingsessie, naast een vraag over de ervaren vooruitgang van de gecoachte medewerker, altijd ook feedback gevraagd over het functioneren van de coach.
De meeste kritiek op traditionele performance management gaat, volgens het Gallup onderzoek, over het jaarlijkse evaluatiegesprek. Medewerkers hebben behoefte aan regelmatiger gesprek over hun ontwikkeling, met name de millennials. Deze accepteren gewoonweg niet meer dat er niet of slechts eens per jaar over hun ontwikkeling wordt gesproken.
Helaas zijn, in nog steeds te veel organisaties, de taken van de manager gericht op budgetering, strategische planning, administratieve verplichtingen en vergaderen, waardoor er amper of geen tijd is om te coachen. Dit, terwijl meerdere academische studies geven aan dat coaching een zeer krachtige invloed heeft op betrokkenheid en daarmee de prestaties van medewerkers. Daarnaast is het effect van doelen stellen veel sterker als er ook regelmatig feedback is op de voortgang, richting de gestelde doelen.
Om de transformatie van manager naar coach te kunnen maken dient de directie van de organisatie de volgende zaken te realiseren:
herdefinieer de rol en de verwachtingen van de manager (van baas naar coach).
voorzie de manager van de ruimte, de tools, de bronnen en de ontwikkelingsmogelijkheden om die rol adequaat op te kunnen pakken,
ontwikkel evaluatiesystemen die medewerkers helpen hun verantwoordelijkheid te kunnen nemen en managers helpen performance te meten en medewerkers te coachen.
Oefening
Deel in onderstaand reactieveld hoe of misschien ook waarom jij jouw coachend leiderschap zou willen verbeteren. Zo leren we van elkaar.
Samen of alleen aan je coachend leiderschap werken
In de wereld van het coachen zeggen we vaak. Je kunt je eigen ogen niet zien. Iedereen heeft blinde vlekken en weet alleen maar wat hij of zij weet. Een ander ziet dingen die jij niet ziet en weet dingen die jij niet weet. Alles zelf doen kan, maar doe je daarmee jezelf niet tekort? Een coach inschakelen helpt je sneller de gewenste resultaten te bereiken, met name omdat ze laten zien wat jouw rol daarin is en zou kunnen zijn.