Over het vormen en leiden van teams zijn vele boeken geschreven. Dat kan ook niet anders, want een team leiden is geen kleinigheid en als je het niet goed doet loop je continu achter de feiten aan en faal je als teamleider. Ben je geïnteresseerd in hoe je je teams steeds beter kunt laten samenwerken, tot aan dat het een zelfsturend is? lees dan verder.
Het gaat niet zoals het gaan moet
Als je wilt weten waarom het allemaal niet gaat zoals het moet gaan, kijk dan eens naar de vijf dilemma’s die teamwork moeilijk maken uit het boek van Patric Lencioni. Dit zijn ze alvast:
- Gebrek aan Vertrouwen
Bij een gebrek aan vertrouwen, met name als er een angstcultuur heerst, worden zwakheden en fouten voor elkaar verborgen gehouden en aarzelen collega’s om hulp te vragen en feedback te geven, omdat ze bang zijn er op afgestraft te worden. - Angst voor conflicten
Bij angst voor conflicten slagen collega’s er niet in om van de standpunten en perspectieven van andere teamleden te profiteren, omdat ze bang zijn dat er weer discussie en onenigheid op volgt. - Gebrek aan betrokkenheid
Bij gebrek aan betrokkenheid fungeert een team niet als eenheid. Er is keer op keer discussie en men komt regelmatig terug op genomen beslissingen. - Geen persoonlijke verantwoordelijkheid
Als er geen persoonlijke verantwoording wordt genomen worden afspraken niet nagekomen en deadlines niet gehaald. - Te weinig aandacht voor teamresultaten
Als er te weinig aandacht voor teamresultaten is, ontwikkelt het team zich niet en laat het zich makkelijk afleiden.
Minimale voorwaarden
Als je wilt dat het team presteert, zorg dan dat je in ieder geval dat je minimaal de volgende vijf elementen voor elkaar hebt.
- Purpose
Zonder te weten wat het doel van de organisatie of het team is, zal iedereen misschien wel enorm zijn best doen, alleen kun je je afvragen of het ergens toe leidt. Zorg dat iedereen weet waarvoor de organisatie staat en wat het gemeenschappelijke doel van dit team is. Zorg dat het team duidelijk beeld te heeft van de missie, visie en doelstellingen van de organisatie en de de rol van jouw team. Zonder te richting zwemmen de teamleden als vissen in een vijver rond, op zoek naar voeding. - Kwaliteiten
Zonder te weten wie waar goed in is, wordt er waarschijnlijk wel gewerkt, maar niet SAMENgewerkt. Zorg dat iedereen elkaars kwaliteitenprofiel kent. Zijn die profielen er niet ga dan iets organiseren, waardoor iedereen dat beeld wel krijgt. Bestel bijvoorbeeld bij Coaching Nederland een TeamScan. Is er geen budget, dan kan ook iedereen in het team zijn eigen De GedragsFlexibiliteit Schaal (GFS), vragenlijst (gratis) invullen en kun je de profielen met elkaar delen. Dat geeft ook een beeld. Zo zijn er meerdere manieren om erachter te komen waar iedereen goed in is en waar juist niet in, want dat is ook niet onbelangrijk. - Verantwoordelijkheden
Binnen teams zijn er altijd verschillende verantwoordelijkheden. Het is heel belangrijk dat iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Wil je dat je mensen goed samenwerken? Dan kan het heel zinvol zijn dat ze ook van elkaar te weten wat er wordt verwacht. Volgens een wereldwijde studie van het Amerikaanse Gallup instituut weet maar ongeveer 50% van de medewerkers binnen organisaties goed wat van hem of haar wordt verwacht. Bedenk eens wat een enorme verspilling bij de andere 50%. - Partnerships
Iedereen vind het fijn om op zijn minst geaccepteerd te worden door de anderen, maar in het is helemaal fijn als ze een paar ‘maatjes’ hebben in het team, waar ze terecht kunnen als ze het niet meer verder kunnen of als iemand het even niet meer ziet zitten. Wie zijn jouw maatjes, jouw ‘partners in crime’, om het zo maar eens te noemen. Des te meer en beter de kwaliteit van de partnerships in een team, des te beter varen ze met elkaar door elke storm heen. Want de zon schijnt niet altijd en de sfeer op afdelingen is ook niet altijd 100%. Dan zijn partnerships erg handig. ‘Alleen ben je sneller, maar samen kom je verder’. - Groei
Voor een professional binnen een team dat stilstaat wordt het werk steeds saaier. Het hangt een beetje van de leeftijd af, maar des te jonger des te groter de behoefte aan persoonlijk en professionele ontwikkeling. Dat geldt ook voor een team. Als ze met elkaar echt een team zijn, willen ze als team ook groeien.
Bruce Wayne Tuckman publiceerde in 1965 een artikel genaamd “Developmental Sequence in Small Groups“. Zijn model wordt nog steeds veel toegepast in teamontwikkeling. Je vind het model hieronder:
Fasen van teamontwikkeling
Bruce Wayne Tuckman onderscheidt 5 fasen of stadia in de ontwikkeling van een team. In de eerste stadia hebben sociaal-emotionele taken de overhand, in de laatste fasen de meer taakgerichte taken. Het vijfde stadium, de afscheidsfase, bespreken we hier niet omdat die vooral voor tijdelijke projectteams van belang is.
Fase 1: Vormfase
Deze fase is nodig om afhankelijkheidsrelaties tot stand te brengen. Teamleden gedragen zich nog als individuen. Ze zijn wel gemotiveerd, maar nog onzeker over de doelstelling, rollen, partnerships, etc. Deze fase is meer de kennismakingsfase. Ieder nieuw lid in een team maakt deze fase door.
Fase 2: Stormfase
Doordat de leden van het team langzaam aan vertrouwen winnen, durft men zich langzaam maar zeker meer en meer naar elkaar en naar de manager uit te spreken. Daarnaast maken de teamleden steeds meer kennis met elkaars ideeën en perspectieven. Hierdoor ontstaan er ook frustraties en onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden. Deze worden dan ook geuit naar de groep, met alle consequenties van dien.
Fase 3: Normfase
In deze fase wordt er op een meer volwassen manier met elkaar gecommuniceerd. Men zal opmerkingen veel minder persoonlijk nemen maar meer ervaren als onderdeel van een constructieve, taakgerichte discussie. De regels, gebruiken, normen en waarden van het team krijgen steeds meer vorm, waardoor er ook meer rust ontstaat. Dit bevorderd de doelmatigheid van het team. het begint echt op samenwerking te lijken.
Fase 4: Prestatiefase
In deze fase vormt het team echt een eenheid en functioneert organisch. Teamrollen worden flexibel ingevuld en de energie is veel meer gericht op gezamenlijk belang en het bereiken van gezamenlijke doelen. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het zelfstandig taken uit te voeren en besluiten te nemen.
De 12 kenmerken van goed werkende teams (Gallup)
Het Amerikaanse Gallup institute heeft jarenlang onderzoek gedaan naar de factoren die teams succesvol maken. Buiten de nummer 1: Een competente manager of teamleider, die volgens Gallup 70% verantwoordelijk is voor de score op medewerkersbetrokkenheid in het team (zie Hoofdstuk 27 van It’s the Manager van Jim Clifton & Jim Harter, by Gallup Press). Hierin is te lezen dat de volgende factoren (in een iets aangepaste versie) bepalend zijn voor het optimaal functioneren van medewerkers binnen teams:
- Ieder teamlid weet wat van hem of haar op het werk verwacht wordt;
- Ze hebben de materialen en apparatuur die nodig is om hun werk goed te doen;
- Iedereen heeft de kans om elke dag te doen waar ze het goed in zijn;
- Iedereen krijgt minimaal wekelijks erkenning of lof voor het doen van goed werk;
- De teamleider (of iemand anders) is betrokken bij de medewerker als persoon;
- Uit het gedrag van de teamleider en de teamleden blijkt dat elke mening telt;
- Persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd (niet in woorden maar in daden);
- De missie of het doel van de organisatie geeft ieder teamlid het gevoel dat zijn werk belangrijk is;
- Alle collega’s zijn toegewijd om de beste kwaliteit te leveren;
- Ieder teamlid heeft ‘een maatje’, een ‘beste vriend(in)’ op het werk;
- Er wordt met iedereen regelmatig gesproken over diens persoonlijk vooruitgang;
- Het afgelopen jaar heeft iedereen de kans gehad om te leren en te groeien.
Zelfsturende teams
De term zelfsturende teams is helemaal hot vandaag de dag. Tja, nogal wiedes, wil wil er niet een team, dat helemaal selfsupporting is? Als je de organisatie goed op orde hebt kan bijna elk team zelfsturend zijn. Dit vraagt echter wel visie, heldere communicatie, de juiste (flexibele) houding, kennis, ervaring en draagvlak binnen de hele organisatie.
Daan Fousert, schreef in zijn al in 1996 verschenen boek over zelfsturende teams. Daarin is te lezen hoe zelfsturende teams zich onderscheiden van traditionele teams. Het geeft in ieder geval een beeld waarom zelfsturing zinvol is. Voor de rest is het een kwestie van stap voor stap richting zelfsturing werken.
TRADITIONELE TEAMS
|
ZELFSTURENDE TEAMS
|
Hiermee is natuurlijk maar een fractie gezegd over zelfsturende teams en er zijn er nog wel pagina’s vol te schrijven over hoe teamprestaties te bevorderen. Begin echter met zelf elk teamlid persoonlijk te kennen. Weet wat hun kwaliteiten en valkuilen zijn. Des te persoonlijker de relatie des te sneller groeien de resultaten. De informatie over persoonlijkheidstypen in het artikel over Leiderschapsstijlen kan hierbij helpen.
Oefening
Deel in onderstaand reactieveld wat je gaat doen om de samenwerking in jouw team te verbeteren. Zo leren we van elkaar.
Samen of alleen aan de samenwerking verbeteren
In de wereld van het coachen zeggen we altijd. Je kunt je eigen ogen niet zien. Iedereen heeft blinde vlekken en weet alleen maar wat hij of zij weet. Een ander ziet dingen die jij niet ziet en weet dingen die jij niet weet. Alles zelf doen kan, maar doe je daarmee jezelf? Een coach inschakelen helpt je sneller de resultaten te bereiken, met name omdat ze laten zien wat jouw rol daarin is.