Het ontstaan van oplossingsgerichte gespreksvoering
Oplossingsgerichte gespreksvoering is een vorm van ondersteuning die is ontwikkeld door De Shazer, Berg en collega’s van het Brief Family Therapy Center in de Verenigde Staten. Deze wetenschappelijk onderzochte therapie is gericht op het benutten van de sterke kanten en hulpbronnen van de te begeleiden persoon, ongeacht of dit nu een cliënt van een professionele begeleider is of jouw medewerker. De essentie van een oplossingsgericht gesprek is dat jij samen met de ander onderzoekt welke vaardigheden hij of zij al in huis heeft om het op gedoemde probleem aan te pakken.
De oplossingsgerichte benadering is een manier van werken die gericht is op het versterken van de autonomie van de te begeleide persoon, in dit geval de medewerker. Hierbij gaat de aandacht vooral uit naar de oplossing in plaats van naar het probleem. De manager stimuleert de medewerker om zich een toekomst voor te stellen waarin het probleem zich oplost.
De basishouding bij oplossingsgerichte gespreksvoering
Een belangrijk uitgangspunt in de oplossingsgerichte benadering is dat het niet altijd nodig is om inzicht te hebben in het ontstaan van problemen om deze te kunnen oplossen. De nadruk van de benadering ligt daarom op het vinden van oplossingen. De medewerker wordt hierbij gezien als expert. Voor de manager is het referentiekader van de medewerker bepalend voor de manier waarop oplossingen worden vormgegeven. Je neemt hierbij een houding aan van de niet-wetende zodat de expertrol van de medewerker duidelijk tot uitdrukking kan komen.
Een ander aspect van de houding van de manager is ‘leading from one step behind’. Dit betekent dat je figuurlijk gesproken achter de medewerker staat. Door oplossingsgerichte vragen te stellen kijk je over de schouder van de medewerker mee en nodigt je hem of haar uit om diens doel te bepalen en de mogelijke oplossingen zo breed mogelijk te verkennen.
Type relaties
Voordat we met een oplossingsgerichte interventie starten is het zinvol te realiseren wat de relatie van de medewerker is met betrekking tot het probleem. Zowel Cauffman als Huibers, beschrijven in hun publicatie drie relaties: ‘bezoeker’, ‘klager’ en ‘klant’.
De ‘bezoeker’ is iemand zelf (nog) geen probleem ervaart, maar wel bij je aan tafel komt zitten. Bij deze relatie is het belangrijk te onderzoeken wat de doelen zijn van degene die het probleem wel ervaart. Dit kan iemand zijn die de medewerker naar jou heeft toegestuurd of misschien zie alleen jij het probleem. Cruciaal in deze relatie is te beginnen met het onderzoeken wat de visie is van de medewerker met betrekking tot de situatie. Zo van “Hoe vind jij dat het gaat in je bediening van klanten?”
De ‘klager’ ervaart een probleem maar geeft anderen daarvan de schuld. Hij ziet zichzelf niet als deel van het probleem en de oplossing. Jouw taak is om de klachten te helpen vertalen in wensen.
De ‘klant’ ervaart wel een probleem en ziet zichzelf ook als deel van het probleem en de oplossing. Hij is bereid om zelf te veranderen. Hier help je om de gewenste toekomst te onderzoeken en de medewerker kleine, haalbare stappen in de goede richting te zetten. Ook helpt je mogelijke hulpbronnen te identificeren.
Deze relatietypen kunnen gedurende het gesprek of de loop van de tijd veranderen. Het de kunst om technieken in te zetten die een ‘bezoeker’ of ‘klager’ uitnodigen om een ‘klant’ te worden.
Begin bij het eind
Om te beginnen formuleer je eerst samen een te behalen einddoel. Bij voorkeur gebeurt dit in positieve, concrete en haalbare gedragstermen (SMART doelen). Je helpt daarbij de medewerker om inzicht te krijgen in wat er in de plaats van het probleem moet komen.
De wondervraag
Een hulpmiddel bij het focussen op de oplossing kan de wondervraag zijn. Die luidt: “Stel dat er vannacht, terwijl je slaapt, een wonder gebeurt. Het wonder is dat de problemen, waarvoor we hier zitten, zijn opgelost. Je weet het zelf niet, want je slaapt immers. Wat zou morgenochtend het eerste zijn waaraan je merkt dat het wonder gebeurd is?”
Focus op wat er wel goed gaat
De oplossingsgerichte interventie gaat ervan uit dat er vrijwel altijd uitzonderingen zijn op het optreden van het probleem. Dat zijn situaties waarin het probleem zich niet voordoet terwijl dat wel verwacht wordt. Mensen zien deze situaties vaak over het hoofd of menen dat ze niet ter zake doen. Het is aan de jou om de uitzonderingen te benadrukken, omdat die aanknopingspunten voor de oplossing bieden. Een vraag die je hierbij kan stellen, is: “Wanneer zijn er momenten waarop het probleem er niet of minder is, en wat doe je op die momenten anders dan anders?” Stel over deze uitzonderingen het liefst tot in detail vragen. Benadruk hierbij het aandeel van de medewerker in de oplossing en – heel belangrijk in deze aanpak – geef complimenten voor wat er goed gaat.
De Schaalvraag
Ook kenmerkend voor de oplossingsgerichte aanpak zijn schaalvragen en competentievragen. De medewerker wordt gevraagd in hoeverre hij meent dat het doel al bereikt is op een schaal van 1 tot 10. Als hij een 10 geeft, is zijn doel bereikt en een 0 geeft het ergste moment aan dat hij kent. Hieronder wordt een effectieve toepassing van de schaalvraag beschreven welke is ontwikkeld door Alex Engel en is toegespitst op competentieontwikkeling.
De competentie-schaalvraag
Vraag de medewerker aan welk competentiedoel hij of zij wil werken en vraag waar, op een schaal van 1-10, de medewerker vindt dat hij nu staat. Bijvoorbeeld ‘een 6’.
Laat hem dan 6 punten aangeven waarom hij vindt dat hij nu een 6 heeft op een schaal van 10. Dat kan variëren, van “ik ben geboren, ik heb een opleiding gevolgd, heb ervaring hierin opgedaan, ben er met jou over in gesprek” tot aan “ik heb specifieke die en die resultaten bereikt”.
Schrijf alle 6 genoemde punten zo kort en concrete mogelijk op een stuk papier (of bijvoorbeeld op een tablet). Deze fase is belangrijk, omdat hierin 6 positieve aspecten worden benadrukt in wie iemand is.
Lees op motiverende wijze alle (6) genoemde punten nogmaals op. Benadruk hierin dus dat de medewerker dit allemaal al heeft bereikt.
Vraag: “Wat moet er gebeuren om van de 6 naar een 7 te gaan” of beter nog: “Wat is er nodig opdat de 6 een 7 wordt”. We vragen hier bewust NIET: “Wat moet JIJ doen om …”. Dit om een volgende stap niet persé persoonlijk te maken. Hiermee verlagen we namelijk de drempel naar een volgende stap.
Vraag: “Denk je dat het mogelijk is dat die stap wordt gerealiseerd”. Als het antwoord “Nee” is, vraag je wat er moet gebeuren om het toch gerealiseerd te krijgen. Het maakt niet uit dat de stap nog niet is gerealiseerd. Het gaat er om dat de medewerker ziet dat een volgende stap tot de mogelijkheden behoort. Is het antwoord “Ja” lees dan alle behandelde 7 punten nogmaals op. Belangrijk!: Noem het laatste punt alsof het al gerealiseerd is.
Herhaal stap 5 net zo lang tot je bent aangekomen bij punt 9 van de 10.
Zodra jullie bij 9 aangekomen zijn, noem je wederom de negen behandelde punten en neemt samen even rust, zodat de medewerker goed kan laten bezinken dat het realiseren van de laatst genoemde stappen (vanaf het vertrekpunt 6) eigenlijk allemaal mogelijk zijn (en er vaak niet eens veel voor hoeft te gebeuren).
Stel daarna een cruciale laatste vraag. Zeg: “Nu heb ik nog één vraag” en kijk, terwijl je de vraag stelt, de medewerk(st)er hierbij aan en als je er comfortabel bij voelt (en de medewerker naar jouw inschatting ook) recht in de ogen, om optimaal contact te hebben, zodat de medewerker niet afgeleid kan worden en 100% gefocust is op de vraag, die luidt: “Wat is er als het een 10 is”. Vaak wordt het antwoord op “Wat is er” beschreven in de vorm van een metafoor, bijvoorbeeld “een kampioen”, “vrij als een vogel” of “als een vis in het water”. Het gebruik van metafoor taal is een goed teken, omdat het heel stimulerend kan werken om het gewenste doel te realiseren, waarbij in het afgelopen proces door de medewerker is gerealiseerd dat dit doel wel ergens in de toekomst ligt, maar ook haalbaar is.
N.B. Omdat de te nemen stappen nog geen realiteit zijn, vervallen sommige mensen in het vertellen van verhalen. Hiermee proberen ze de mentale volgende stap (= verandering) te ontwijken. Stop de verhalen vertellerij, bijvoorbeeld door te zeggen. “Zullen we weer even terug gaan naar het volgende punt” of “Ik merk dat ik afhaak” En herhaal de vraag “Wat moet er gebeuren om … etc.